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Actualités

  • La faillite de Take Eat Easy

    Le texte de l'interview de Internet Attitude dans Reginal - IT

    L'article complet dans Regional-IT : Regional IT - Article Take Eat Easy

    Ci-Dessous notre interview (Olivier de Wasseige - Christian Castelain)

    • what went wrong ?

    Avant tout chose, je pense qu’il faut souligner que Take Eat Easy doit rester une fierté entrepreneuriale belge. Je me souviens encore d’une discussion avec eux au début de leur aventure. Jamais je n’aurais cru qu’ils iraient si loin en si peu de temps. Bravo donc. Ils auront retiré une expérience extraordinaire, qui vaut bien plus qu’un MBA. JEspérons simplement que notre mentalité européenne ne retienne pas que l’échec. Ils ont certainement commis des erreurs, mais on en commet encore quand on a 40 ans d’expérience, donc pour des jeunes de moins de trente ans, quoi de plus normal !

    • quelles furent les mauvaises décisions ? quels furent les mauvais conseils ?

    Impossible de savoir sans connaître le dossier. On peut imaginer de nombreux points d’attention, qui peuvent mettre une société par terre, indépendamment de la qualité des managers, du business model et/ou du montant des fonds levés.
    Exemples :
    - Avaient-ils les bons outils opérationnels pour gérer la société ?
    - Avaient-ils la capacité de gérer cette croissance notamment au niveau du personnel ?
    - L’approche rapide de plusieurs pays en parallèle était-elle la bonne ?
    o Avec le cash disponible
    o Avec Deliveroo qui est venu les attaquer sur leur marché belge
    o Ne devaient-ils pas d’abord être incontournables sur un ou deux pays ? C’est le principe de l’avantage du prestataire dominant « winner takes all ». Peut-être se sont-ils éparpillés trop vite, sur l’Allemagne et l’Espagne, engendrant des frais très lourds de personnel et de marketing
    o Leur pays de référence, la Belgique, n’était-il pas trop petit pour démarrer ce type de projet ? ne fallait-il pas essayer d’être très vite aussi maître en France ?
    Mais rien ne dit qu’on ne se posera pas ces questions pour Deliveroo (ou un autre) dans 12 mois ! Car aujourd’hui car on ne sait pas si cela pouvait ou non réussir et on ne sait pas si les autres vont réussir, malgré tous les millions levés ! On peut constater qu’à ce jour le modèle n’a pas démontré qu’il pouvait mener à une réussite.
    Peut-être une de leurs erreurs a-t-elle été de ne pas accepter l’offre de rachat reçue d’un concurrent, avec une belle plus-value pour les fondateurs. Peut-être ont-ils jugé que ce n’était pas suffisant, et qu’il fallait attendre ? Peut-être l’investisseur externe, dont la plus-value était moindre, a-t-il bloqué ce rachat, je n’en sais rien. De toute façon, c’est toujours facile de juger après coup, et si l’histoire avait ensuite montré qu’ils avaient vendu trop tôt, on aurait dit qu’ils avaient fait une erreur J

    • sur quels spécificités et/ou points forts Take Eat Easy aurait-elle dû s’appuyer pour se singulariser davantage ?

    C’est très difficile à dire en étant à l’extérieur, et je ne me permettrais sûrement pas d’être un donneur de leçons. Mon analyse est que le challenge était (et reste) difficile en termes de business model, car il faut travailler à la conquête de 3 types de publics :
    - le client final, qui achètera les repas : il faut beaucoup investir en marketing pour avoir une masse suffisante que pour attirer l’autre client, à savoir le restaurant
    - le fournisseur/partenaire, à savoir le coursier qu’on va payer : recrutement, écolage, suivi, etc…
    - le client restaurant, qui est la source de revenus pour la startup. Et là aussi il faut beaucoup d’argent, et du temps, car on ne les convainc pas par des adwords ! Il faut une démarche commerciale intensive, probablement plusieurs visites à un prospect, etc. Et surtout essayer de les convaincre de créer une rupture dans leur business traditionnel : plutôt que de seulement cuisiner pour servir en salle, il faut préparer et packager pour livraison par un porteur, dans un délai bien précis, qui peut tomber en plein coup de feu ! Certes, le restaurant pouvait se mettre « off », mais si cela arrivait trop souvent, cela risquait d’échauder les internautes intéressés.
    On parle souvent, quand on analyse un plan, du COCA (Cost Of Customer Acquisition) : dans ce cas-ci, il est doublement élevé, voire triplement, vu les types de cibles à conquérir. Comparaison n’est évidemment absolument pas raison, mais si on prend le modèle Menu Next Door, il n’y a que 2 publics à convaincre : le consommateur, et le cuisinier amateur, pour lequel il n’y a pas réellement une rupture dans son business, mais une opportunité peu contraignante de générer des revenus quand il le veut.
    Puis une fois les clients acquis, il faut les garder ! Ici, ils ont en outre subi une très forte pression sur les prix : à la hausse de la part des coursiers, qui exigeaient de gagner plus, et à la baisse de la part des restaurateurs, qui voulaient diminuer la commission payée. Tout cela vu les prix des concurrents. Et donc à service égal, les partenaires choisissent sur des éléments de prix, donnant un avantage au prestataire qui a plus de moyens financiers pour supporter cette dérive forcée par rapport au plan financier ! Il est à noter que ce 20 août, la presse relate la fronde des coursiers de Deliveroo, qui estiment être mal payés, souvent en retard, moins qu’avant et/ou que promis initialement. Ceci montre que la pression sur les coûts est forte, malgré la forte croissance des revenus annoncée. Et cela confirme mon avis ci-dessus : rien n’est gagné pour aucune des startups en course dans ce secteur !

    • comment jugez des intentions d’un (gros) investisseur ? Rocket Internet, par exemple, avait investi dans d’autres sociétés similaires - Food Panda, Delivery Hero. Ne lui restait-il qu’à tuer les oeufs dont elle ne voulait pas pour favoriser un autre ?

    Ma première remarque est que lorsque Take Eat Easy a levé autant de millions auprès de Rocket Internet, j’ai souvent dit qu’il fallait relativiser car pour eux, c’était du « pocket money ». Certes, beaucoup d’argent en absolu, mais en relatif un faible pourcentage de leurs moyens, qui peut être un ballon d’essai, un test, une somme qu’on n’aura pas de problème à perdre : ça passe ou ça casse. Et donc cela relativise l’importance que le fonds donne à la startup, la confiance qu’ils ont en son business model, même s’il est évident que les décideurs ne sont pas fous, et n’investissent que dans des projets à haut potentiel ! Quand un fonds « sérieux », de n’importe quelle taille, petite, moyenne ou grande, met 20% de son capital dans une startup, c’est peut-être plus crédible en termes de confiance dans la capacité de réussir de la startup. La preuve en est qu’ils ont décidé de ne pas suivre lors des derniers problèmes de cash : si vraiment ils y croyaient, les responsables de Rocket Internet auraient ré-injecté encore une fois de l’argent. Mais ils avaient investi dans des sociétés similaires. Une sorte d’AB testing, finalement. Je mise sur plusieurs, j’en perds un, pas grave, j’ai toujours les autres ! Le marché savait que Rocket Internet faisait ce « testing », et que cela relativisait d’autant plus leur investissement. Mais on n’en a parlé que très tard, de cet élément « relativisant »… Visiblement Rocket Internet a maintenant fait de Food Panda son cheval de bataille ! De là à dire qu’il ne lui restait qu’à tuer les œufs d’une de ses poules pour en favoriser une autre, je ne peux juger. Ce qui est certain, c’est que personne n’aime perdre de l’argent, même si on a de grandes poches J
    On m’a aussi dit que leurs investisseurs leur demandaient d’aller vite en termes de territoire, donc de dépenses fortes : parfois la vision des investisseurs est en contradiction avec la réalité opérationnelle, et cela peut être un danger, surtout si l’investisseur pèse beaucoup dans la décision !

    • en quoi les start-ups belges sont-elles éventuellement défavorisées par rapport à des concullègues basées dans des lieux plus “favorables” (où il suffit, par exemple, de traverser la rue pour rencontrer son bailleur de fonds…) ?

    au vu d’une part de la capacité qu’a eue Take Eat Easy de lever ses fonds initiaux auprès d’étrangers, et des nombreux contacts qu’elle a eus avec des fonds étrangers ces derniers mois, je pense que le problème n’est pas là. Si on a un bon projet, peu importe où il soit né et où la société mère est basée. Si les fonds étrangers ont décliné la demande de capitaux ces derniers mois (et si les concurrents qui ont analysé le dossier, et ce encore très récemment, n’ont pas racheté), ce n’est pas à cause de la belgitude de la startup, c’est à cause d’autres éléments factuels évidemment. Ils auraient probablement pris la même décision si la société avait été américaine. Ce n’est pas le concept que Geopost, un des derniers gros investisseurs potentiels, a repoussé en disant non très tard, puisqu’ils ont investi chez un concurrent. Il devait donc y avoir d’autres éléments.
    En conclusion, je dirais que Take Eat Easy est la preuve qu’une startup belge n’est pas nécessairement défavorisée !

    • comment une start-up peut-elle juger de sa faculté à trouver, lors des tours suivants, les fortes sommes dont elle aura besoin ? comment peut-elle - et doit-elle - modérer sa progression en termes de capitaux nécessaires ?

    Difficile de répondre à la première partie ! cela dépend de ses résultats, de la traction du marché, de la concurrence, du secteur, etc. Le benchmarking peut être un élément, mais cela ne donne pas de garantie. À mon avis, l’important, c’est de se faire connaître suffisamment de temps à l’avance par rapport aux besoins de cash car le temps de due diligence est long et on peut très vite se retrouver à court de cash. En ce qui concerne la modération de la progression, cela dépend d’un projet à l’autre. Mais comme expliqué par ailleurs, parfois les investisseurs exigent d’investir très vite, trop vite, et cela peut être négatif.

    • en quoi ce qui s’est produit avec Take Eat Easy est-il - ou non - symptomatique de paramètres qui sont spécifiques au secteur numérique et de l’investissement dans le numérique, plus spécifiquement encore dans le B2C et le créneau des livraisons ?

    Outre ce que j’ai déjà dit, j’ajouterais les points suivants.
    Sur l’aspect investisseurs, il est évident que l’histoire montre qu’une fois un business model testé (mais non encore « garantie de succès »), il faut aller vite, avec de gros moyens, et des résultats rapides.
    Sur l’aspect B2C, on sait que la conquête de la clientèle est chère, et que l’avantage du « winner takes all » est important. Par contre, un des points d’attention du modèle Take Eat Easy est la « banalisation » du service apporté, permettant au client de la startup de travailler aussi avec les concurrents. Dans le cas présent, peu chaut au consommateur de savoir que sa commande soit livrée par l’une ou l’autre startup, à qualité de service égale. Et on a vu un nombre significatif de restaurants commencer à travailler avec une autre plateforme concurrente, et pas seulement avec Take Eat Easy, alors qu’elle avait souvent été la première à les convaincre, et donc à avoir payé le prix de ce travail de conversion !
    Par contre, l’histoire de Take Eat Easy démontre que pour ce type de marché, en B2C, international, avec forte concurrence, il faut les reins solides financièrement, et des partenaires prêts à suivre ; et cela démontre aussi qu’il ne faut peut-être pas brûler le cash trop vite, en marketing et en frais de personnel. La startup, selon mes informations, avait un cash burn mensuel de 1,5 Millions €, dont +/- 40% en frais de personnel ! Il faut de sacrées rentrées mensuelles pour éviter de vider la trésorerie en quelques mois !
    Quant au créneau des livraisons, on peut constater qu’il est difficile qu’il y ait de la place pour plusieurs acteurs dans la même ville ! En conclusion, je me permets de féliciter les fondateurs pour leurs ambitions et leur projet, les encourager à oublier la faillite pour ne garder que le positif, l’expérience acquise, les capacités de management, et espérer qu’ils aient rapidement une autre belle idée.

     
  • Les startups belges les plus prometteuses en 2015

    FundMe, LeanSquare, MyMicroInvest et TRends Tendances souhaitent mettre sous les feux de la rampe les start-up belges les plus prometteuses en 2015.

    Olivier de Wasseige, administrateur délégué de Internet Attitude représente notre fond d'investissment dans le jury du concours organisé du 19 juin au 30 aout par Fundme.co

    Plus d'informations sur le site :fr.fundme.co et sur notre site : Presse

     
  • Un nouveau Conseil d'administration

    Nous souhaitons la bienvenue à Bruno de Vinck et Benoit Georis qui ont donc rejoint le conseil d'administration de Internet Attitude.

    Nous remercions particulièrement Nadine de Halleux, Béatrice de Mahieu, Jean Marie Wodon et Luc Simons pour leur participation active.

    Anne Prignon, est désormais l'invitée et représentante de Sambrinvest en remplacement de Sébastien Lemploy.